Expression au travail
des 16 profils naturels

Organisateur pragmatique
(« Décision »)
• Lui demander d’animer des réunions (ou d’y participer), dont l’objectif est de créer du lien avec ses collègues ou les membres de son équipe. afin de mieux comprendre les motivations de chacun et de prendre en compte les besoins individuels, en termes d’autonomie, de rythme de travail et aussi de rapports humains.
• Vérifier avec lui, concernant l’application des changements qu’il demande, qu’il a bien pris en compte les attentes de chacun, que celles-ci soient explicites ou présumées, et lui demander comment il a l’intention de traiter celles qui lui semblent peu légitimes ou non justifiées.
• Pour chacune des personnes avec qui il devra communiquer lors de ses missions ou dans le cadre d’un projet, établir avec lui les précautions particulières qu’il pense devoir prendre, sur la forme comme sur le fond, pour faciliter le dialogue et maintenir une relation de confiance. Pour chacune de ces personnes, lui demander aussi ce qu’il pense pouvoir déléguer avec l’autonomie suffisante et sans exercer trop de contrôle, afin de s’assurer de la motivation de tous et de faciliter l’application de méthodes nouvelles quand les process habituels ne sont pas les plus adaptés.

Relationnel consciencieux
(« Affiliation »)
• Lui demander d’agir sur les problèmes majeurs et les conflits dont la résolution lui revient, après avoir soumis les causes, les conséquences et les solutions possibles, à l’avis des collègues dont elle apprécie la rigueur logique. Examiner les possibilités qu’offrent les conseils et solutions qu’on lui propose, notamment quand ceux-ci lui paraissent inhabituels.
• L’inviter à réfléchir à l’intérêt qu’il peut y avoir à gérer un conflit plutôt qu’à l’éviter, et à questionner les intérêts et motivations des protagonistes de celui-ci.
• L’amener à entrevoir, à propos des liens qu’il-elle pourrait entretenir avec ses collègues, les possibilités de s’enrichir d’une relation qui ne serait pas forcément amicale.
• L’inciter, pour les tâches qu’il-elle délègue, à laisser de la liberté sur les méthodes et les moyens de réalisation mais en étant exigeant sur les délais et les caractéristiques demandés. Une fois les tâches réalisées, compléter les feedback positifs sur les attitudes par des retours précis sur la qualité du travail réalisé.

Gestionnaire méticuleux
(« Fiabilité »)
• Lui demander de faire un rapport sur les collaborateurs qui vont travailler avec lui : caractères, motivations, intérêts, besoins spécifiques à satisfaire dans le cadre professionnel. Lui demander aussi de relever les évolutions qu’il va observer dans l’engagement de chacun pour les tâches qu’il va déléguer.
• Lui demander d’animer des réunions ou de proposer des moments spécifiques, au cours desquels il relèvera toutes les idées nouvelles de progrès proposées par son équipe et pour lesquelles il indiquera celles qui seront applicables de suite, ou après des tests ou des améliorations, et celles qui seront abandonnées. Il sera à la fois transparent, rationnel et objectif sur les justifications. 

Consciencieux serviable
(« Engagement »)
• L’aider à définir, dans le cadre d’une mission ou d’un projet, parmi les hypothèses d’événements et d’évolutions, celles qui sont à classer comme souhaitables, celles qui font partie des risques, celles qui seront à traiter comme des problèmes et celles qui sont assimilables à des contraintes. L’inviter à préparer des solutions en tenant compte de ce classement.
• L’inviter à justifier, par anticipation, de ses choix de délégation : nature des tâches déléguées, compétences, délais et temps nécessaires pour la réalisation, temps à prendre pour déléguer (demande, explications, vérification, débrief). Lui demander quels sont les intérêts qu’il va avoir à déléguer, et comment cela peut aussi être perçu de manière positive pour la personne à laquelle il va confier une tâche ou une mission.

Concepteur avisé
(« Vision »)
• Lui demander de s’investir dans la préparation et la réalisation des projets et pas simplement dans la partie créative initiale.
• Lui donner la responsabilité de l’animation de réunions et d’activités (éventuellement en « outdoor ») dont la vocation sera de développer la cohésion d’équipe, d’échanger des idées et de recueillir les avis et les opinions dans un cadre convivial. La finalité étant de recueillir des éléments factuels, de terrain, pour développer une vision plus pragmatique dans la préparation des missions ou projets. Ces réunions seront aussi l’occasion de recueillir les impressions et les idées des personnes qui ne partagent pas toujours ses décisions et ses orientations. Les échanges permettront de trouver des solutions partagées ou bien d’avoir l’occasion d’expliquer, avec pédagogie le bien-fondé de ses choix et actions.

Intellectuel avisé
(« Rationalité »)
• Lui demander un reporting régulier sur l’avancement des missions qui lui sont confiées.
• Vérifier qu’il a le temps et les ressources pour mener à bien toutes ses missions, pour compenser sa tendance à accepter toutes les missions qui le motivent.
• Ne pas compter sur lui pour des missions qui nécessitent de développer un réseau mais savoir qu’il est tout à fait apte à maintenir des relations professionnelles déjà établies et basées sur une relation de confiance.
• Lui demander, dans ses présentations (diaporamas, pitch, animation de réunions, …) de garder un discours clair, accessible et pédagogique. Il devra aussi s’attacher à terminer ses réunions par un plan d’action impliquant tous les participants et précis sur les tâches et délais attribués.

Promoteur du changement
(« Initiative »)
• Dans le cadre des projets pour lesquels il est pilote (ou co-pilote), lui demander de s’impliquer personnellement dans la phase d’analyse des besoins (élaboration de la note de cadrage), pour s’assurer que les objectifs soient bien fixés (« SMART »), qu’ils puissent figurer dans des tableaux de bord, et ainsi valider que les ressources humaines, matérielles et budgétaires seront suffisantes pour garantir les résultats attendus (tels que précisés dans le cahier des charges).
• Lui demander aussi de rendre compte de l’avancement du projet par un reporting régulier auprès du commanditaire, sur les indicateurs classiques (coûts, qualité, délais) mais aussi sur l’indicateur « humain » qui, à défaut d’être facilement chiffrable, va lui demander de se tenir informé du « moral des troupes » ! Cette précaution vaut pour la phase d’analyse comme pour la phase de préparation et prend toute son importance pour la phase de production.
• Vérifier qu’il a lu et validé la partie management des risques ou qu’il y a participé personnellement. Lui demander de la présenter lui-même au commanditaire ou à sa hiérarchie, de préférence au stade de la phase d’analyse ou à défaut, vérifier que celle-ci soit complète, précise et présentée vers la fin de la phase de préparation, et au minimum, avant le début de la phase de production.
• Lui demander d’établir une règle de priorisation pour l’allocation des ressources nécessaires aux projets qu’il pilote, afin de statuer rapidement sur les choix qui s’imposeront si des restrictions (de budget ou de disponibilités des contributeurs) sont dictées par des décisions sur lesquelles il n’a aucun pouvoir.
• Anticiper et rendre compte des choix de délégation qu’il va prendre pour s’assurer que ceux-ci soient de nature à limiter son sur-investissement et à garantir une répartition des tâches qui tienne compte des disponibilités, des compétences et des envies de chacun, pour maintenir le meilleur niveau de motivation de l’équipe qui va l’aider dans la réalisation du projet.
• Veiller à ce qu’il fasse lui-même le plan de communication et qu’il s’assure que celui-ci ne soit pas uniquement voué à faire du reporting ou du pilotage mais qu’une partie liée au développement de la cohésion d’équipe et de la motivation soit prévue et suffisante. De même, il devra prévoir des réunions ou des occasions fréquentes de faire des feedbacks valorisants aux collaborateurs qui auront participé à la réalisation du projet ou des missions qu’il va piloter.

Manageur efficace
(« Energie »)
• Lui demander, quand il programme des actions, qu’il va déléguer ou réaliser lui-même, de bien cerner le sens de celles-ci, de réfléchir à leurs finalités, pour aller au-delà des objectifs quantifiables. Partager le sens et l’intérêt qu’il entend donner à son action ou aux missions qu’il va déléguer, lui permettra de s’assurer que cela soit bien compris et source de motivation.
• Il devra proposer des deadlines négociables à chacun des contributeurs afin de prendre en compte les disponibilités de chacun. Cette négociation sera menée pour prévoir des temps de sécurité qui permettront d’assurer une souplesse susceptible de faciliter une gestion des tâches par priorités. Il ne lui restera alors qu’à vérifier, en respectant un principe de crédit de bonne volonté (qu’il accordera par défaut), que le travail avance globalement au bon rythme et que la gestion par priorité ne soit pas utilisée pour masquer une baisse de rendement. Il devra adopter une posture de manager coach, vérifier que chacun dispose des moyens et des ressources suffisantes, puis étudier avec l’équipe la meilleure manière d’atteindre les résultats attendus en faisant en sorte que la solution soit en partie construite par le collectif et pas seulement par des décisions unilatérales dont il imposerait l’application.
• Lui demander aussi, quand il s’agira d’appliquer des changements ou de mener des projets, de recueillir les avis, les idées et les propositions de chacun, avant d’en programmer la réalisation, pour à la fois informer, convaincre et inclure tous les membres de l’équipe afin de créer de l’émulation et de favoriser la synergie.  

Enthousiaste du concret
(« Dynamisme »)
• Lui demander de vérifier que les initiatives qu’il pourrait prendre soient compatibles avec le niveau d’autonomie dont il dispose dans le cadre de ses missions, et si besoin, les soumettre pour validation. Quand il a l’autonomie nécessaire pour la prise de décisions, l’inviter à vérifier que chacune d’elles ait une contribution évidente, à court terme comme à long terme, aux finalités de la mission ou du poste.
• Lui demander d’établir, en plus de la planification des tâches, un niveau de priorité pour chacune d’elle, établi selon son impact prévisible dans la réussite du projet. L’idéal étant de mesurer la priorité de chaque action avec une cotation n’incluant que 4 niveau (1 = optionnel, jusqu’à 4 = indispensable à la réussite). Sur toutes les actions programmées, qu’il va réaliser ou déléguer, lui demander systématiquement de justifier les retards prévisibles ou les éventuelles annulations.
• Lui proposer, en plus du reporting classique (coûts, qualité, délais), de vous tenir informé de l’ambiance dans l’équipe, des ressentis, du niveau de motivation et d’adhésion liés à sa manière de manager. Cela lui permettra de travailler sur le fond et sur la forme pour faciliter la relation de confiance et d’engagement qu’il a avec ses collègues ou collaborateurs.

Analytique pragmatique
(« Ingéniosité »)
• Communiquer avec lui sur la pertinence de l’encadrement dont il va bénéficier et sur la légitimité (compétences métier, pouvoir, intentions) de son responsable (ou client).
• Lui indiquer le bien-fondé des délais qui sont imposés et les ressources humaines comme matérielles, sur lesquelles il pourra compter pour mener à bien sa ou ses mission(s).
• Exiger de lui un reporting régulier (coût, qualité, délais) pour suivre l’avancement des missions dont il a la responsabilité.

Coopératif loyal
(« Sensibilité »)
• Lui proposer de demander des conseils à la place des critiques qui lui seront faites, en préparant cette demande, sur la forme et sur le fond, pour que celle-ci soit perçue réellement comme un besoin d’amélioration et non comme une revendication ou un reproche.
• Lui demander d’utiliser des outils d’organisation permettant de programmer les tâches selon les temps de réalisation nécessaires et les disponibilités et de s’engager sur une priorisation des tâches à réaliser pour faciliter le choix de celles qui seront maintenues, reportées, déléguées ou annulées pour anticiper les imprévus ou les éventuels retards.
• Vérifier avec lui les critères qu’il va utiliser pour lier des relations de confiance avec ses futurs collègues ou ses collaborateurs et s’assurer qu’il a une stratégie bien étudiée pour faire un reporting des tâches dont il a la responsabilité, notamment quand cela concerne des missions qu’il a déléguées, et que le contrôle qu’il doit mener sur l’état d’avancement lui semble délicat (si par exemple, il pense que cela pourrait être perçu comme du flicage).  
• Le former à l’usage du feedback psychotonique pour lui faciliter les débriefs sur les tâches qu’il réceptionne et notamment sur celles pour lesquelles il doit rendre compte auprès de sa hiérarchie. Vérifier qu’il a une majorité de critères objectifs et qu’il sera capable de passer facilement du constat à la cause puis aux conséquences et enfin à une préconisation de solution.
• Lui demander de participer aux phases d’analyse et de préparation des projets auxquels il va participer et si possible de contribuer activement quand il s’agira d’argumentation sur les finalités et le bienfondé du projet ou de management des risques.

Relationnel instinctif
(« Enthousiasme »)
• L’inciter à vérifier que la convivialité et la qualité des relations qu’il instaure avec ses collègues ou ses collaborateurs ne cache pas des problèmes non résolus.
• Lui demander de justifier de manière rationnelle les décisions prises ou à prendre et d’anticiper leurs impacts sur du moyen et long terme puis à soumettre cette réflexion aux personnes impactées, ainsi qu’à celles qui ont une expertise et/ou le pouvoir de les valider. 

Innovateur infatigable
(« Créativité »)
• Lui proposer d’utiliser des outils d’organisation permettant de programmer les tâches selon les temps de réalisation nécessaires et les disponibilités. Veiller à ce qu’il s’engage sur une priorisation des actions à réaliser pour faciliter le choix de celles qui seront maintenues, reportées, déléguées ou annulées pour anticiper les imprévus ou les éventuels retards.
• Lui demander un reporting régulier (coûts, qualité, délais) sur l’avancement des missions qui lui sont confiées.
• Dans ses réunions de cadrage ou de pilotage de projet, lui demander de prévoir un tour de table, pour interroger les membres de l’équipe sur les éventuelles difficultés, les avis et les constats qui seraient à traiter pour garantir le bon déroulement des missions. Vérifier que les éventuelles réticences, réserves ou contestations soient traitées comme de potentielles contributions (prises en compte, par exemple, dans le plan de management des risques). L’idée étant de traiter les remarques qui lui semblent négatives comme des apports et non comme des signes d’opposition.
• Concernant les décisions stratégiques ou portant sur des enjeux forts, vérifier avec lui, quand il les prend en faisant confiance à son expérience, que celles-ci soient aussi justifiables de manière objective et rationnelle. Le but étant de questionner les décisions prises par conviction quand elle semblent difficiles à défendre ou influencée par un stress ou une urgence.

Leader idéaliste
(« Réceptivité »)
• L’inviter à nommer et préciser les raisons qui vont permettre ou qui permettent déjà une relation de confiance avec chacun de ses collègues ou collaborateurs.
• L’inciter à vérifier que chacun a les compétences et le temps nécessaire pour réaliser les missions qu’il va déléguer.
• Lui demander d’anticiper les conflits qui sont susceptibles de gêner les missions qu’il va piloter, la vision personnelle qu’il a des conflits, les méthodes qu’il utilisera pour ça, et les bases sur lesquelles il jugera pertinent d’intervenir.

Créatif impliqué
(« Intégrité »)
• Lui demander de tenir compte des motivations des personnes qui émettent une critique, qu’elle soit valorisante ou non, puis de réagir avec un présupposé de bonnes intentions de la part de l’émetteur. Cette position « méta » lui permettra un moindre engagement émotionnel, ce qui facilitera une prise en compte constructive des critiques.
• Dans une finalité équivalente, imaginer tous les usages bénéfiques et constructifs des remarques et critiques qu’il ou elle peut faire. Cette réflexion lui permettra de comprendre que les remarques et critiques qu’il-elle fera ne vont pas systématiquement heurter la sensibilité des gens et l’amènera aussi à soigner la forme sans avoir à changer le fond.

Imaginatif dévoué
(« Idéalisme »)
Lui demander de découper ses projets en 5 phases, puis, pour chacune, de réaliser lui-même ou de vérifier avec beaucoup d’attention les points suivants :
► 1^ère phase (analyse) :
• La prise en compte chiffrée des ressources, du budget et du temps dont il dispose pour s’assurer de la faisabilité.
• Une vision précise et partagée des buts et des finalités.
• Le détail et la clarté des consignes pour la réalisation.

► 2^ème phase (préparation)
• Le plan d’action qui devra inclure une priorisation des tâches à réaliser, pour faciliter le choix de celles qui seront maintenues, reportées, déléguées ou annulées pour anticiper les imprévus ou les éventuels retards
• Un plan de management des risques incluant une étude chiffrée des coûts et modalités de mise en œuvre des actions préventives et curatives à programmer.

► 3^ème phase (production)
• Des tableaux de bord distinguant les besoins de pilotage des besoins de reporting.
• Un plan d’action pour lesquels il pourra justifier des éventuels superposition de chemins critiques et de justesse du calcul des temps de sécurité et de leurs répartitions dans les phases d’action.

► 4^ème phase (livraison) :
• Un document associé au cahier des charges qui servira à consigner les écarts entre le prévu et le réalisé.

► 5^ème phase (retour d’expérience) :
• Une analyse qui met en avant l’impact de écarts négatifs comme positifs entre le prévu et le réalisé. Cette analyse permettra, pour les futurs projets ou missions, de développer une argumentation plus pragmatique pour accepter ou refuser les éventuelles doléances ou sollicitations.
• Une réponse pragmatique sur ce qui est transposable dans les futurs projets ou missions, au regard de ce qui a bien marché dans les 5 phases et que l’on pourra reproduire, et des choix ou méthodes moins efficaces, qu’il faudra modifier ou abandonner.